◆ストラテジック・バイヤーとは、成長戦略に基づいて他の企業を買収し、主にシナジー効果の発現を狙う企業である。買収後の統合による市場シェア拡大や研究開発の共同利用等が主な目標である。フィナンシャル・バイヤーとの対比として使用されることが多い。
◆ストラテジック・バイヤーは、対象企業との関連性に基づき、同業、関連業種、類似業種、異業種などに分類される。また、国内企業や海外企業としても区別されることがある。技術進歩に伴って業界の垣根が低くなっており、投資可能な事業を柔軟に検討できるストラテジック・バイヤーが増えている。
【Plus】期待シナジー効果の重要性
ストラテジック・バイヤーが注目するポイントは、シナジー効果の金額規模（インパクト）と実現可能性（フィージビリティ）の掛け合わせによる「期待シナジー効果」である。M&AプロセスやM&Aバリューションにおいて、スタンドアローンの価値評価に並ぶほどの重要性を持つ。そのため、売主側は情報開示の際、「アピール可能なシナジー要素」や「誤解されやすいリスク要素」を慎重に見極め、丁寧に説明する必要がある。
【Plus】経営資源獲得目的の同業に売却するデメリット
同業による買収は、事業を理解してもらうのが容易で、説明も短時間で済む。つまり売主にとっても情報開示の負担が小さく、交渉もスムーズというメリットがある。同業にとって、対象企業の経営資源の中にはそのまま使用・流用・転用可能なものがたくさん含まれるが、一方で、大胆に削減しても問題のない経営資源が含まれるのが通常である。同業バイヤーは、バックオフィスなどの顧客提供価値を直接的に生産しない人材を「重複コスト」と捉えがちである。一方で、異業種バイヤーは、より幅広い視点からすべての人材を重要リソースとして評価することが多い。
同業バイヤーが「経営資源を安く取得する」目的のみでM&Aを行うケースでは、売主側にとって最適な相手ではないことが多い。そもそも売却価格が非常に安い上、育てた会社が溶けてしまうからである。一方、異業種や投資ファンドの場合、説明がやや複雑で時間がかかるが、合理的な価格評価を期待できる場合が多い。また、育てた会社がそのままの形で残る点も売主にとってプラスとなる場合が多い。
【Plus】異業種バイヤーという選択肢
ポートフォリオ効果（異なるリスクを混ぜると、リスクを抑制しつつリターンを上げられる）が狙いのコングロマリットは消えつつある。IT技術が発達した現代では、少しだけ上下左右に離れた異業種をグループ入りさせることで様々なコラボ戦略を打ち出しやすくなっている。このような背景があり、異業種M&Aは成功しやすくなっている。ところで、異業種の事業内容を正確に理解するのは一定の努力を要する中で、買主候補に初期段階から前のめりになってもらう必要がある。そのためには、M&Aアドバイザーが用意する初期的情報開示の品質や提案スキルが重要となる。
【Plus】ビジネスブローカーが同業買主を好む理由
効率を重視するビジネスブローカーは（面倒な）異業種を避ける傾向があり、（簡単な）同業を好む傾向がある。クライアントの利益を重視する優良M&Aアドバイザーが、多少効率が悪くても、異業種だろうが投資ファンドだろうが海外企業だろうが、好条件の可能性が見込めるならチャレンジするのと対照的である。
売主側がM&A会社売却で大きな成功を収めるためには、シナジー効果や成長改善余地を高く評価してくれる買主を見極めることが重要である。事業の長期的な成長を考慮し、適切な価格評価をしてくれる相手との取引を優先することで、成功確率が向上する。その買主は、同業かもしれないし、同業とも限らない。
【Plus】アービトラージャーに売ってはいけない
なお、バーゲンセール買収狙いの事業会社は、M&A市場におけるストラテジック・バイヤーというよりも、BB市場におけるアービトラージャー（鞘抜き業者・中抜き業者）と整理すべきである。つまり、実は、ほとんどのBB市場の買主企業は、買収の経験が豊富だとしても、シナジーを成功させる「一段上の経営能力」を持っていない。つまり、適正価格以上で買収する意思も能力もない。
「ビジネスブローカーによる安売り案件を選り好む買主が増える」⇒「同じ買主が次々買ってくれるのでビジネスブローカーの件数が積み重なる」という循環が出来上がっている。この循環が拡大すると、うっかり間違えて、M&A市場で堂々と売れる優良な中堅中小企業を、零細専門のBB市場で会社を売ってしまう（適正価格の半分以下、ときに1/5とか1/10の安売りをしてしまう）。このような大失敗が常時発生（凡そ5%）、という悪循環である。健全な中堅企業やユニークな強みを持つ中小企業は、安易にM&A業者を選ぶ（＝市場を選ぶ）前に、徹底的に情報収集し、可能な限りの売却準備をすべきである。